農(nóng)資信息，如何讓不慍不火的產(chǎn)品火起來？

每個(gè)企業(yè)家都希望自己生產(chǎn)的產(chǎn)品能暢銷大江南北，但走進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品陳列室，無論巨頭，還是中小企業(yè)，很多都是不慍不火的產(chǎn)品。

這些產(chǎn)品的生命曲線，通常分三個(gè)階段。

第一階段：興奮孕育。在這一階段，企業(yè)或受市場(chǎng)啟發(fā)或出于自身體驗(yàn)，決定推出一個(gè)新產(chǎn)品。企業(yè)不會(huì)憑空推新產(chǎn)品，在他們看來，新產(chǎn)品或能滿足全新需求，或可填補(bǔ)某方面空白，或超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或彌補(bǔ)了自身其他產(chǎn)品缺陷，是有價(jià)值有市場(chǎng)的。因此，企業(yè)在孕育這個(gè)產(chǎn)品時(shí)是興奮的。

第二階段：錘煉推出。為了讓興奮點(diǎn)化作市場(chǎng)價(jià)值，企業(yè)絕不會(huì)畫餅充饑。在該階段，企業(yè)通常都會(huì)征求內(nèi)外意見，會(huì)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研去為新產(chǎn)品進(jìn)行從產(chǎn)品研發(fā)到品質(zhì)保證到外在宣傳等一系列加碼工作。期間，有可能會(huì)遭遇誤解、拒絕、懷疑，資本、原料、人員等一大堆困難。路山回九轉(zhuǎn)，心始終不懈。產(chǎn)品就是這樣在千錘百煉中新生了。

第三階段：困難成長(zhǎng)。對(duì)于產(chǎn)品的新生，企業(yè)總是抱著某種或利潤(rùn)或銷量，或知名度或美譽(yù)度等潛在的預(yù)期。但原本看來完美的產(chǎn)品，一投放市場(chǎng)，瞬間成了紙糊的老虎。消費(fèi)者不接受，經(jīng)銷商不認(rèn)同，團(tuán)隊(duì)凝聚力發(fā)生松懈，一大堆疙瘩都要去解開。最開始，企業(yè)家往往是耐心的，覺得時(shí)間會(huì)證明一切。但從運(yùn)營(yíng)過程看，解開了一個(gè)疙瘩，更多的疙瘩接踵而至，處理了一批問題還有更多的問題在等著。更甚而，產(chǎn)品推出后，沒有任何問題，只是門前冷落車馬稀，于是企業(yè)就反思，就嘗試變化，一而再再而三的變化。不管是變化還是解決問題抑或堅(jiān)持，在經(jīng)過半年一年乃至更久時(shí)間的考驗(yàn)后，企業(yè)也懷疑了。當(dāng)初的質(zhì)疑重新進(jìn)入腦海，企業(yè)累了，不耐煩了，等不了了。于是，隨著企業(yè)家有新的發(fā)現(xiàn)，新的興奮點(diǎn)，老產(chǎn)品就成了失寵的王妃，再也引不起企業(yè)家的關(guān)注，成了不慍不火的產(chǎn)品。

一些企業(yè)的新產(chǎn)品成功了，一人得道雞犬升天，陳年積累的不慍不火的產(chǎn)品相對(duì)較少，更多企業(yè)，企業(yè)家雖然找到了新的興奮點(diǎn)，但下一個(gè)產(chǎn)品不過是上一個(gè)產(chǎn)品生命軌跡的延續(xù)，因此，走進(jìn)該類企業(yè)的產(chǎn)品陳列室，不慍不火的產(chǎn)品占據(jù)了多數(shù)。

對(duì)于這占據(jù)了很多陳列位的產(chǎn)品，大多企業(yè)家的態(tài)度是根據(jù)市場(chǎng)做決定，能賣就賣，實(shí)在不能賣就砍掉，反正不會(huì)再二次重視。但在筆者看來，市場(chǎng)的本質(zhì)是因變御勢(shì)，挫折曾經(jīng)有過，但并不意味著企業(yè)產(chǎn)品項(xiàng)目就永不會(huì)閃光，因此，企業(yè)只有適時(shí)重新發(fā)現(xiàn)、挖掘不慍不火產(chǎn)品價(jià)值，并系統(tǒng)配置運(yùn)營(yíng)，企業(yè)才能將積累變?yōu)樨?cái)富，而非永遠(yuǎn)奔波在掰玉米棒子的原始積累過程中。

德克士最初主要目標(biāo)是一線城市，希望與麥當(dāng)勞、肯德基爭(zhēng)雄，結(jié)局慘淡。但康師傅接棒后，重新挖掘品牌價(jià)值，曲線救國(guó)，主走三四線城市，同樣的品牌，卻做得風(fēng)生水起，成為中國(guó)炸雞的翹楚。王老吉是一個(gè)老產(chǎn)品，但僅僅因?yàn)橥诰虺隽诵沦u點(diǎn)，同樣的團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)結(jié)果卻從2004年起開始有天壤之別的變化。大多情況下，任何一個(gè)產(chǎn)品，不是沒有價(jià)值，而是價(jià)值沒有找到發(fā)揮的空間。

第一，與時(shí)勢(shì)沒有接軌。頂新集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)方便面前曾經(jīng)營(yíng)油脂，質(zhì)量、廣告都無懈可擊，但收效甚小，無功而返。金龍魚九十年代初經(jīng)營(yíng)小包裝油一舉成名。除了雙方實(shí)力、運(yùn)作手法等原因外，國(guó)家放開小包裝油市場(chǎng)促進(jìn)消費(fèi)觀念變革是核心原因之一。因此，往前半步是先驅(qū)，一步就成了先烈。產(chǎn)品失敗有時(shí)并非戰(zhàn)之罪。

第二，團(tuán)隊(duì)不夠?qū)�業(yè)。統(tǒng)一近年憑借老壇酸菜橫掃方便面市場(chǎng)，酸菜面本身2003年就在西南地區(qū)上了市，但經(jīng)統(tǒng)一新任掌舵團(tuán)隊(duì)重新包裝，頓搖身一變，天下聞名。因此，同樣的產(chǎn)品，不同的團(tuán)隊(duì)操作，結(jié)果同樣有別。

第三，操作手法與產(chǎn)品價(jià)值本身不契合，就如上述所說，德克士等品牌，不同的手法操作，產(chǎn)品價(jià)值激發(fā)度就有明顯差異。

當(dāng)然，要真正產(chǎn)生差異，使雞肋產(chǎn)品成鳳凰，絕非一蹴而就。必須有一個(gè)配套的過程。

首先，必須根據(jù)市場(chǎng)重新分析價(jià)值。不是每個(gè)雞肋產(chǎn)品都是永遠(yuǎn)的雞肋，也不是每個(gè)雞肋產(chǎn)品都能重生。只有通過細(xì)致的產(chǎn)品價(jià)值分析，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)，形成系統(tǒng)對(duì)位當(dāng)前消費(fèi)者需求的價(jià)值體系，才能拂去不慍不火產(chǎn)品身上的塵土。

其次，必須有契合的推廣模式。“黃飛紅”從寫字樓著手，“六個(gè)核桃”走三四線禮品市場(chǎng)，凸顯差異創(chuàng)新性。只有價(jià)值與凸顯價(jià)值的手段相映成輝，石頭才能變成金。

當(dāng)然，最核心的元素?zé)o疑還是團(tuán)隊(duì)，不僅要有專業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，還要有專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。畢竟領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度最終決定著傾向產(chǎn)品的資源數(shù)量，決定著它的命運(yùn)。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要抱著這種無比重視乃至珍視的態(tài)度對(duì)待那些雞肋式的產(chǎn)品，多挖掘價(jià)值，少埋怨不是，不慍不火的產(chǎn)品才能經(jīng)過蛻變，完成鯉魚跳龍門式的新的一躍!