產(chǎn)品經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)有八招

做團(tuán)隊(duì)管理和做業(yè)務(wù)不同，特別是面對(duì)一群高智商高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理，需要一些策略和耐心。因?yàn)橐粋�(gè)產(chǎn)品經(jīng)理管理好團(tuán)隊(duì)是企業(yè)管理的重中之重，那么一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理如何才能管理好團(tuán)隊(duì)呢？

一、將員工個(gè)人能力成長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)發(fā)展緊密結(jié)合

記得當(dāng)年擔(dān)任leader之初，我就給自己的職責(zé)定位做了個(gè)分配，原則上，50%關(guān)注業(yè)務(wù)，50%關(guān)注團(tuán)隊(duì)，包括團(tuán)隊(duì)流程建設(shè)沉淀及團(tuán)隊(duì)人員的成長(zhǎng)，根據(jù)不同的階段可調(diào)整。我們特別要求員工將團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展與個(gè)人能力發(fā)展結(jié)合起來，這里的辯證關(guān)系也是顯然的，團(tuán)隊(duì)成功每個(gè)人才能成功，每個(gè)人的能力提高能保證團(tuán)隊(duì)更大的成功。

比如，在部署某工作時(shí)：

第一，講清楚目標(biāo)與意義，我的期望與衡量標(biāo)準(zhǔn)；

第二，講清楚做這件事對(duì)其個(gè)人能力成長(zhǎng)有什么幫助；

第三，關(guān)于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而異；

對(duì)于新手，就直接講明應(yīng)該如何去做，細(xì)化到步驟，讓其馬上去執(zhí)行；

對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)者，只需要將一個(gè)大致思路；

對(duì)于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望；

“響鼓不用重錘”，鼓勵(lì)悟性文化。

做對(duì)事的同時(shí)，培養(yǎng)核心能力，有很大意義：

1）提高員工的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力

我經(jīng)常舉一個(gè)例子，那就是之前移動(dòng)sp業(yè)務(wù)輝煌期的時(shí)候，sp產(chǎn)品經(jīng)理不需要很高的素質(zhì)，不需要復(fù)雜的產(chǎn)品能力，一個(gè)簡(jiǎn)單的圖鈴放上線就能賺錢，很容易獲得認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)；而后來sp泡沫破滅的時(shí)候，這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要；之前我接到過很多的sp產(chǎn)品經(jīng)理的求職信，但大多數(shù)沒有建立起核心能力，直接就拒了。每個(gè)行業(yè)，每個(gè)業(yè)務(wù)，甚至每個(gè)公司發(fā)展都有自己的周期性，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也不會(huì)永遠(yuǎn)高歌猛進(jìn)；所以，我們需要保持一個(gè)憂患意識(shí)。

記得07年的某次會(huì)上我講過一個(gè)判斷，就是中國(guó)的第一次大規(guī)模失業(yè)浪潮是國(guó)有企業(yè)職工，上世紀(jì)九十年代國(guó)有企業(yè)體制改革導(dǎo)致的下崗浪潮；而下一輪的失業(yè)浪潮就可能出現(xiàn)在我們白領(lǐng)行業(yè)；這個(gè)可能不是由于體制變革而是經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的；還討論了影響個(gè)人職業(yè)發(fā)展的其他危機(jī)因素：比如，一個(gè)公司的發(fā)展遇到瓶頸；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，行業(yè)人才過剩；國(guó)家大環(huán)境經(jīng)濟(jì)出問題等。我經(jīng)常給大家講，需要居安思危，在安穩(wěn)的日子里提高自己競(jìng)爭(zhēng)力，才能抵抗未來風(fēng)險(xiǎn)，就算公司裁人，也會(huì)先裁能力不行的人，自己強(qiáng)到哪里都可以。

2）磨刀不誤砍柴工；員工能力成長(zhǎng)，可提高效率，保障業(yè)績(jī)

一個(gè)新招聘來的人，初期只能當(dāng)半個(gè)人用；但經(jīng)過培養(yǎng)可獨(dú)立開展工作，當(dāng)1個(gè)人用；而一些成為骨干的人，則可以相當(dāng)于2個(gè)人的工作效率；所以，我們能力工作提高越快，工作越游刃有余。

3） 真正地做到“以人為本”

團(tuán)隊(duì)內(nèi)的員工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以頤指氣使的下級(jí)；我們也不是資本家，不能壓榨完員工的價(jià)值，作出成果后就掃地出門；這需要建立一種情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多業(yè)績(jī)；落實(shí)在具體考核上，也看兩個(gè)方面，一是看所負(fù)責(zé)的工作的結(jié)果；二是看個(gè)人能力的提高；不同發(fā)展階段的人這兩個(gè)方面有不同的比重；如果只是業(yè)績(jī)結(jié)果很好，但個(gè)人能力沒有進(jìn)步，也不會(huì)得到s。我們要通過s作為激勵(lì)，給予哪些工作成績(jī)好，同時(shí)又進(jìn)步快速的人。

二、建立與強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的文化氛圍，價(jià)值觀

做為公司員工要遵循公司最基礎(chǔ)的文化價(jià)值觀：正值，盡責(zé)，合作，創(chuàng)新。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，除遵守公司文化外，也要強(qiáng)化符合我們業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)發(fā)展需要的價(jià)值觀，營(yíng)造一個(gè)好的風(fēng)貌與氛圍，并作為團(tuán)隊(duì)特色文化進(jìn)行傳承。

三、結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)化實(shí)踐中培養(yǎng)能力，在水里學(xué)會(huì)游泳

提高員工的能力，最有效的方式就是讓他做事情；有時(shí)灌輸一大堆道理，方法論，紙上談兵，往往是沒用的，也容易招致反感；可以先將一些大致思路，然后干脆就直接推下水，讓他在水中學(xué)習(xí)，嗆幾口水，就學(xué)會(huì)游泳了，當(dāng)然過程中，要設(shè)置好監(jiān)控點(diǎn)，避免風(fēng)險(xiǎn)。

案例：

比如，我們的新畢業(yè)生培養(yǎng)，我個(gè)人并不反對(duì)一輪又一輪的培訓(xùn)，虛擬一些課題去讓他們?nèi)プ�，或者做模擬實(shí)戰(zhàn)。并不是說這種方法不好，而是應(yīng)該適可而止。最有效的方法就是還是教練式輔導(dǎo)，先簡(jiǎn)單培訓(xùn)，就讓他直接去做事，去碰壁，去自我總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)這種結(jié)果很好，既分擔(dān)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工作，畢業(yè)生個(gè)人成長(zhǎng)也很快，其個(gè)人成就感也很強(qiáng)。

虛擬炒股即使賺了1千萬(wàn)，也沒有真實(shí)炒股賺了1千塊來的興奮；另外，合理的授權(quán)，也做好整體的監(jiān)控；一方面保證結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)可控，不至于造成巨大損失，其次，一旦真的出了問題，leader也要做好承擔(dān)責(zé)任的準(zhǔn)備。

四、為員工的能力成長(zhǎng)，允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價(jià)

親自碰壁之后，才有機(jī)會(huì)調(diào)整正確的方向，這是寶貴的經(jīng)驗(yàn)，也是學(xué)習(xí)提高的好方法。聽一個(gè)vc朋友說過：不要投資給失敗3次以上的團(tuán)隊(duì)，也不要投資給沒有失敗過的團(tuán)隊(duì)；說明失敗的教訓(xùn)對(duì)每個(gè)人都很關(guān)鍵；有時(shí)，我明知道員工做的事情可能有不好的結(jié)果，但我也會(huì)選擇尊重他的選擇，只要這個(gè)結(jié)果可控，大不了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)我來承擔(dān)。

五、以身作則，對(duì)自己高要求，對(duì)下屬多寬容

首先，作為leader，自己能力要很強(qiáng)；培養(yǎng)其他產(chǎn)品經(jīng)理，至少自己的產(chǎn)品能力要很專業(yè)；自己有一桶水，才能給別人一杯；不能只懂一點(diǎn)皮毛，就給別人兜售，有時(shí)候別人會(huì)礙于你的權(quán)勢(shì)勉強(qiáng)附和，其實(shí)，大家心里都很明白。告誡自己要不斷的學(xué)習(xí)和提高，要有比較高的追求；我對(duì)資深產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)能力的要求比較高，要在三重身份都要有發(fā)展：分別是行業(yè)分析師，系統(tǒng)需求分析師，交互設(shè)計(jì)師；嚴(yán)以律己的同時(shí)，還要避免給下屬造成很大壓力。

我很坦誠(chéng)的在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部講過，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每個(gè)人都是有價(jià)值的，都有長(zhǎng)短，都有自己的定位。我會(huì)保證用寬容的心態(tài)來看待，比如在唐僧取經(jīng)團(tuán)隊(duì)中，八戒雖然有缺點(diǎn)，但也有很大用處，對(duì)于取經(jīng)成功也有很大的貢獻(xiàn)；但也請(qǐng)大家理解的是，我們會(huì)給大家機(jī)會(huì)，但我們的最核心前提是保證業(yè)務(wù)發(fā)展，如果個(gè)人能力無法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展速度，給了機(jī)會(huì)都無效，就只能調(diào)整工作崗位了。

六、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的流程沉淀與建設(shè)

一個(gè)團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)系統(tǒng)，只要規(guī)則制定好，可以自我發(fā)展；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部流程的沉淀與強(qiáng)化執(zhí)行很關(guān)鍵；一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)和烏合之眾的區(qū)別，就在于此了。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以按各自角色分工自我運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，leader就可以從團(tuán)隊(duì)的圈子中跳離出來，精力集中在外部事務(wù)上，協(xié)調(diào)外部資源來滿足團(tuán)隊(duì)更大的發(fā)展。

另一個(gè)方面是文檔化，文檔保證交流與傳承；我們每個(gè)產(chǎn)品文檔都要不斷地優(yōu)化與專業(yè)。我一直認(rèn)為，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，是不管leader是否在，團(tuán)隊(duì)都運(yùn)作井井有條；我們現(xiàn)在基本可以做到這一點(diǎn)了，但還要持續(xù)完善。

七、發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才，加強(qiáng)梯隊(duì)建設(shè)

leader要注重對(duì)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)及接班人的培養(yǎng)，首先是選擇接班人，然后是有計(jì)劃的創(chuàng)造條件培養(yǎng)。我們?cè)趦?nèi)部也多次強(qiáng)調(diào)過，首先每個(gè)人都有所長(zhǎng)，都有階段性分工，每個(gè)人也都能找到自己最合適的發(fā)展定位；但leader并不是每個(gè)人都是適合，一方面，機(jī)會(huì)有限；其次是，每個(gè)人的發(fā)展速度和層次也都是很大差異；一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，就是需要有一個(gè)梯隊(duì)，才能保證永續(xù)經(jīng)營(yíng)；不可能每個(gè)人都很強(qiáng)，都做leader吧。在選擇方面，我們明確我們的價(jià)值觀。比如強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力好，發(fā)展意愿高、業(yè)績(jī)突出，把有限的機(jī)會(huì)向跑得快的人傾斜，讓他們更快速成長(zhǎng)，然后再帶動(dòng)后面的人。一群人和稀泥，表現(xiàn)上一團(tuán)和氣，其實(shí)是沒有什么前途的。

我經(jīng)常舉一個(gè)例子，就是關(guān)于唐僧的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)人都有用，但只有唐僧做leader，這個(gè)經(jīng)才能取到。如果是豬八戒做leader，那可能半路就在女兒國(guó)下崽了。另外，還有一個(gè)觀點(diǎn)，但形勢(shì)好的時(shí)候，我們需要豬八戒這種人，但當(dāng)業(yè)務(wù)目標(biāo)無法保證，生死存亡之機(jī)，豬八戒這類是最有被裁掉危險(xiǎn)的。

八、強(qiáng)化有效溝通，鼓勵(lì)向上溝通

有學(xué)者說，管理者需要有很多的時(shí)間做溝通。經(jīng)常和每個(gè)人聊一下，包括工作狀態(tài)，學(xué)習(xí)，觀察每個(gè)人的工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁的，就馬上聊一下，并特別強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的主動(dòng)溝通文化，鼓勵(lì)向上溝通。下面同事有任何問題都可以隨時(shí)找我來溝通，消除掉任何的心里障礙，大家是合作伙伴，而不僅僅是上下級(jí)。