歐美跨國農藥公司并購路線圖

路線一：資本導向，向高利潤產業(yè)轉移

上世紀四十年代初，ddt等有機氯殺蟲劑進入市場，開始了化學合成農藥時代。但很快，產能的擴充超過了市場擴展速度，供大于求的壓力逐漸顯現(xiàn)。20年后，《寂靜的春天》出版，該書引起社會對農藥殘留造成的環(huán)境問題的重視，對農藥工業(yè)生產水平有了更高的要求。農藥行業(yè)并購逐步加劇，使得歐美的農藥生產由普通化工向精細化工企業(yè)轉移。

案例：英國帝國化學（ici）并購卜內門（brunner mond）和植物保護公司（pp）。

進入九十年代，生命科學成為科技和商業(yè)利潤熱點。農業(yè)和醫(yī)藥產品的利潤明顯高于普通化工和精細化工，促使一部分有較高比例農業(yè)和醫(yī)藥業(yè)務的公司重組，甚至脫離以化工為主的母公司，另起爐灶，組建以生命科學產品為主的公司。

案例：汽巴嘉吉和山德士的農業(yè)醫(yī)藥業(yè)務合并為諾華公司；ici的農業(yè)和醫(yī)藥部門從ici脫離組建捷利康。

很快，資本市場發(fā)現(xiàn)生命科學公司中的農業(yè)業(yè)務利潤不高，為吸引更多資本，欲甩掉農業(yè)業(yè)務，促成農藥公司新一輪并購。諾華和剛完成并購的阿斯特拉捷利康分別要出讓其各自的農業(yè)業(yè)務，而資本市場沒有足夠熱情注入這兩個農業(yè)巨頭。于是兩家公司只好聯(lián)姻，組建了先正達公司。先正達英文syngenta，意喻協(xié)同增效，顯示出管理層自強拼搏，擺脫困境的決心。

案例：拜耳收購安萬特和先靈的農業(yè)業(yè)務；陶氏收購羅門哈斯農藥業(yè)務。

路線二：業(yè)務導向，渠道擴張

貿易壁壘，向來是各國政府保護本國企業(yè)的利器，歐盟和美國尤其如此。通過并購，企業(yè)成為跨國集團企業(yè)的一部分在對方國家區(qū)域內，一定程度上消除了政策壁壘，為公司全面開展在對方的業(yè)務排除了全部或部分障礙。并購后出讓方獲得資金，受讓方的原有產品在出讓方區(qū)域內增長迅速，皆大歡喜�？鐕�農藥公司在中國大陸合資建廠，無疑是這個并購路線圖的翻版。

案例：英國ici收購美國施多福公司；美國氰胺收購英國殼牌的農化等部分業(yè)務。

路線三：節(jié)約成本，并購整合

隨著運作成本不斷上升，整合資源，降低運營成本、協(xié)同增效的需求日趨迫切。各跨國公司紛紛依據(jù)各自業(yè)務優(yōu)勢，并購調整業(yè)務結構。

近年來，跨國公司巨頭把部分非專利產品的全部或部分生產權轉售給其它公司，自己仍然專注于這些產品的品牌運作。市場部由產品主導向作物經(jīng)理主導轉變，通過以作物為中心的綜合服務提升了農藥使用者滿意度，從而維護并拓展了產品市場，達到了節(jié)約成本，協(xié)同增效的目的。

孟山都公司在確立了轉基因作物種子的優(yōu)勢后，逐步縮減農藥營銷團隊乃至生產車間，并把農藥業(yè)務拆分出去；依托轉基因種子，把孟山都運作成了農藥的品牌運營商。